OKR之剑·理念篇02：OKR布道之旅

,大概是在 2013 年底，一些创业者在硅谷深受 OKR 洗礼，并在自己的公司内小范围运用，以此 OKR 开始传入中国。而 vivo 初尝 OKR 则是在 2019 年，当时的互联网管理团队注意到 OKR 在 Google 和 MicroSoft 等大型公司的成功实践，于是让部门内的管理层开展 OKR 的学习工作。,我们自此开始了，以在平台产品研发团队内大范围落地为目标的 OKR 调研工作，方式大致就是找资料、找案例，再做归纳总结。通读一遍当时市面上比较经典的 OKR 书籍，包括《这就是 OKR》、《OKR 工作法》、《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》以及《OKR 使用手册》；然后又联系有 Google、MicroSoft、字节跳动工作背景的员工做了访谈。,结合国内运用 OKR 的一些企业的具体实践，我们总结出来适用 OKR 的企业，需要具备的 5 条基本特征：,我们把公司核心价值观“本分 用户导向 设计驱动 学习 团队”与之对照，发现契合度非常高：,本分，永远保持平常心，求责于己，坚守诚信、结果导向和主人翁精神；设计驱动，是创新解决用户潜在需求、推动社会进步的系统思维方式和价值观；学习，永远保持进取心，不满足现状。创造性的设计和主动意识，以及自我提升打破个体和群体局限，这一点和 OKR 的内驱力异曲同工。,用户导向，一切工作须以用户的真实需求为原点而展开。而当用户需求发生变化时，我们需要及时判断并做好应对，这就要求我们扁平化的结构，减少信息传递误差，提高协作和管理效率。这又和企业文化，团队这一条相互呼应，坚持以广泛和而深入的团队协作，来应对市场需求的不确定性和复杂性。,如果一直无法见到成效和回报，而没有其他推动力的情况下，势必会导致沮丧和畏难。如企业文化中的使命所述，通过服务好用户、员工、伙伴、股东这四个利益相关方，让四个利益相关方持续 Happy。这里其实也就描述了外推力（利益共同体），与 OKR 利益风险共享不谋而合。,,企业文化论证完，我们再看团队管理方式。长久以来，平台产品研发领导团队始终保持较强战斗力，应对不确定性，以更 Open 的心态打造学习型高绩效团队。以这种理念贯穿管理行为，不断优化沉淀管理经验，总结方法论。,,迭代至今已逐渐形成以“开放+协同”作为方向路标，以“信任+凝聚”作为动力源泉，把“传承+发展”作为通往未来的武器和盾牌的独特管理风格。而团队中持续践行的管理方法，就是强调人性，弱化 KPI 和绩效结果，强化目标牵引和结果导向。这一点与 OKR 提倡的鼓励员工勇于挑战自我，与绩效解耦的理念一致。,作者有话说：,“这里我们是以 vivo 公司的企业文化来进行论述，但其实类比到其他企业，也同样适用。在中国这片神奇土地上成长起来的人和企业，都必然会深受“儒皮道骨法治”思想的熏陶和影响，其核心价值观和文化底蕴都很相似。如果说 KPI 属于法家治理，那 OKR 更接近于道家管理。一个成熟的企业，需要在不同的阶段，不同的领域中，在道和法之间倾斜平衡，找到一个更适合自己当下实情的管理模式。,人法地，地法天，天法道，道法自然。过往我们倾向于 KPI 模式，在国力孱弱，需要勤劳奋斗翻身做主时，是适用的，虽然压抑了道性人性，但保证了基本效率，不会走偏。而如今局势已经截然不同，也是时候拥抱更加契合国人思想根源的，更加多元化的管理模式了。”,分析论证到这一步，公司企业文化、管理方式和 OKR 都没有发现冲突点，这样我们的调研就已经完成了一半。另外一半是，引入是否能够解决旧的问题，是否又会带来新的问题？我们根据在书本中学习到的 OKR 相关特性，结合 OKR 在字节、微软等公司的实践，汇总后得到以下可能的影响：,,（图片来源：pixabay）,上述罗列的负向影响，我们认为，是可以通过其他手段来解决的。首先是弱化 360 环评、自评，强化管理者中间过程记录，来减轻员工的接受障碍。其次是面向管理者，做好知识培训，提供相关的辅助管理工具，提高管理者的能力和效率。至于短期效果不明显的问题，我们会对管理者和领导层做好预期管理，留下足够的操作空间和时间。,结合当前我司管理模式，和当下互联网形式急剧变化产生的冲突，我们分析判断，引入 OKR 替代原有 KPI 的管理模式后带来正向结果>负向结果。因此引入 OKR，是可行且合适的。,前序调研结论出来后，我们在团队负责人的带领下快速决定，主动出击，拥抱 OKR，并且为实际落地 OKR 这一管理工具，进行了大量的准备工作。,我们将从书籍学习到的相关知识，包括核心原理、运转模式整理到 PPT 上，并开始在各职能团队间宣传。我们设想过很多人可能会针对 OKR 提出疑问，并且也做足了功课，自认为能够给予完美的解答，然后就能有条不紊的推行下去。然而现实却给我们浇了一盆冷水：,书中学到的，终究只是抽象的结论，实操却是实实在在的难题。,在宣传会议上，有管理者很认同 OKR 的管理理念，认为可以一试；也有管理者质疑 OKR，在他们理解中现有的管理模式运行的很健康，并没有发现有什么问题；甚至于有人认为 OKR 只是一个舶来品，到我们团队内运行很大可能会水土不服。,我们没有想到同属一个平台产品研发团队，不同角色对于 OKR 的理解差异居然如此之大。在这种情况下，我们只好暂停推行计划，转而冷静思考分析，到底应该怎么去落地它。我们重新观察平台产品研发团队内现有的团队，了解他们内部运作和管理的方式，经过汇总我们发现：,,（图片来源：pixabay）,结合平台产品研发团队的这几大现状，以及当下各团队，都已经沉淀出了一套自洽的，能够良好运转的管理理念的实际情况。我们决定在引入 OKR 的过程中，抛弃大刀阔斧的变革，转而用相对柔性的、平缓的方式逐步推行。我们先选择在意向较强的团队中，进行 OKR 试点。给予他们支持和鼓励，包括培训支持、领导支持，排除使用的心理负担。深度参与，了解他们在落地中遇到的各种困难和疑惑，及时跟进解决。在“试点-复盘-改善-试点”的循环中，不断丰富完善属于我们的推广方式以及实操姿势。,在这样的推广方式下，我们不再以扩大推广范围和速度作为目标，而是希望能够兼顾不同团队的特点，不同角色的管理风格，避免出现截趾适履的错误认知，能够更加的本地化，从而形成基于公司和团队特色风格的 OKR。,伴随着 OKR 落地计划的开展，我们也从试点团队陆续收到了不少的反馈和质疑，我们对问题进行了总结和归纳，这里列几个比较典型的提问给大家参考下：,上面列举的三个问题，仅仅只是在实际落地时，发现的相对典型的一小部分问题。更多的实际案例，在后续文章中会有介绍。我们发现这些问题，给予相关的知识、可参考的案例，跟踪团队去尝试解决验证，直到 OKR 的使用趋于稳定。最终有的团队选择使用承诺型 OKR，有的团队使用了挑战性 OKR，还有一些团队分层使用 OKR 和 KPI 的模式，百花齐放各有千秋。 ,,也有一些团队在尝试一段不短的时间，虽然我们不断调整，但仍然会持续出现水土不服的情况。我们总结后发现，OKR 对于落地的团队是有一定要求的，匹配度不高的团队使用 OKR，是无法真正将 OKR 的作用发挥出来的。经过一段时间的试点运行，收集各个团队的反馈结果，我们整理出来适合 OKR 的团队，需要具备的三个要素：,在试点运行后，部分不适合的团队切换回 KPI 管理模式，这些团队的员工反而变得很轻松，而另外一些团队，在具有团队特色 OKR 的管理模式帮助下，业绩实现突飞猛进式的提升。当然，也有一些难题，我们现在仍然在尝试解决，去找其他有实操经验的团队进行交流探讨，去迭代优化应对方式，保持着最初的热情。如果你也有很多困惑找不到答案，或者有相关经验可以分享，欢迎加入社群，让我们一起学习成长！ ,变革：改变事物的本质——《汉语大词典》。,这一章的标题，我们团队内部讨论了许久。为什么最后我们不用“变革”这么个非常吸引眼球的词呢？这就得说回我们公司的文化理念。公司坚持“做正确的事，并把事情做正确”，而外在环境却是在不断变化的，我们需要不停的学习进步，来适应变化，做当下以及未来对的事情。由此我们认为，任何一家公司都不需要颠覆式、推倒式的“变革”，而是基于当下自有的逻辑和理论、不断完善和优化，提高应对变化的能力。具备迎接所谓的“V（易变） U（不确定）C（复杂）A（模糊）”的复杂环境的考验和冲击，而不会因为在错误的时间使用错误的方法，导致被时代抛弃。,我们认为，OKR 并不仅仅是一个目标管理方法，更是一套理念。就像达摩祖师传之言“佛教吾本来兹土，传法救迷情，一花开五叶，结果自然成”，我们希望能够通过本系列文章 ，让更多的人去理解和践行它，并能从中收益。如果此刻遍览形形色色 OKR 书籍的你，能够在本文中有所得，并运用之于企业内部，通过推广 OKR 解决现存的一些问题，让管理者如获至宝，让员工如释重负，那么也就如达摩传佛法一样，是值得回味和自豪的成就了。,,（图片来源：pixabay）,下面我们就开始正式进入 OKR 的布道之旅，按照操作顺序，甄别选型—>获取授权—>认知对齐—>环境准备，先从甄别选型讲起。,公司内的管理者大多都肩负着团队季度或者年度的目标，数据、营收、利润、管理等等。引入一种新的团队目标管理方法，一旦遭遇失败，那么带来的打击和影响是管理者无法承受的。如果你的团队中没有对 OKR 理解比较深或实际参与使用过 OKR 的成员，那么在刚开始做选择的时候，肯定会有这样的疑问，我们这样的团队适不适合开展 OKR？所以我们希望在采用 OKR 之前，首先确保你的团队或者企业属于以下几个类型：,在后续的文章中，我们会将企业文化要求、团队要求、员工能力以及氛围、业务等多重因素考量，融合到一份评分卡中。根据评分卡，你和你的团队可以快速验证当前团队是否能够无缝切换 OKR，也可以发现哪里需要补足，此处不再列举说明。,领导与变革领域教父人物，John P. Kotter 在《领导变革》说过：“变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下，才能有效实施”。这本书被《时代》杂志评为最权威的管理书籍之一，几乎是 C 字头的管理层必读书籍，当下华为也正是用的这套理论。,,仔细研读这本书，我们将变革理解为“落后变化太多导致需要整体革新，向死而生”。虽然很多时候企业并不会让自己落入到这样的境地，但书中说明的推动变革的思考和理念还是值得借鉴的，其核心思想用白话来讲就是：, “领导是盘古，管理是斧，想要开天，缺一不可”。,类比到 OKR 的推行，我们观察到失败案例中有 70%以上都存在相同的问题，那就是顶层管理者参与度太低。有一些企业在引入 OKR 过程中可能只是口头上一句“你去用看看，用一段时间来汇报”，或者可能非常重视中基层和员工的参与，要求他们掌握 OKR 操作流程，理解其中的原理，但高层自身却并不参与 OKR 的实际执行过程。这样运转中就会逐渐凸显一些问题，包括企业战略目标拆解偏差总是修正不及时，部门与部门之间目标不对齐，导致基层之间协作变得非常困难。同时，中高层对于 OKR 的效果也会存疑，毕竟顶层目标不对齐不透明，OKR 的执行就流于形式，最终被无奈放弃。,再看字节跳动的张一鸣，从一开始就不遗余力在企业内推行“Context, Not Control（情景管理，而不是控制管理 ）”。为了充分发挥集体智慧的力量，打造理想中的分布式决策中心，他每季度都会提前预留两天时间，用于构思自己的 OKR，制定结束后即在飞书上发布，员工们都可以直接面向他的 OKR 来规划自己的 OKR。同时，为了纠正“Context”在不同层级的理解偏差，字节定期举行 Boss 面对面会议，让员工和公司高层直面沟通对齐。 多种举措之下，让字节的开放文化深刻影响了员工的日常做事方式和思考方式，人与人之间更加信任，协作更加顺畅，优秀的人才也就能最大程度上发挥了自身价值。,所以获取领导的授权和支持，是引入 OKR 的必要条件。,一般来讲，获取授权会遇到两种情况：你就是老板，或者你的老板深入学习过 OKR，理解其中的原理，且非常支持你；你的老板听说过这个目标管理工具，对于是否推广没有想法，对于运用后的成效也比较存疑，你需要说服老板。如果你是第一种情况，那么恭喜你，最大的困难已经解决，可以跳过这一小节了。如果你是第二种情况，我们就要做好充分的准备迎接来自领导的挑战了。,首先，你要尽量收集和 OKR 相关的素材，包括但不限于：,有哪些成功应用的知名企业及何时应用的：海外的有 1999 谷歌、2011YouTube、2014Uber、Facebook、Twitter、LinkedIn 等，国内有 2019vivo、2012 字节、2014 知乎、2015 华为、2018 美的，2018 阿里，2019 百度、小米、腾讯等。可以看到传统型企业、互联网企业都涵盖其中，涉及的行业更是千差万别，每个企业都是根据自身特性来调整 OKR 的使用姿势，因地制宜。,有哪些更加鲜活的，运用 OKR 后获得巨大提升的例子：陈鹏鹏卤鹅饭店（2016-2018 实现深圳门店 1-10）、北京好韵味餐饮（2019 引入实现转亏为盈，并在广州、深圳、南京等城市扩展很多分店），还有更多的实际案例此处不再列举。,其次，你需要整理推行 OKR 能够给你们企业带来什么，你可以按图索骥，看是否当前企业中有以下问题：,如果有这些情况那么你就可以针对性的向你的老板推介 OKR 了，基于 OKR 自身的特性，可以让这些问题逐步瓦解，让企业发展的更快，员工更有干劲。,最后，设计一个推进 OKR 落地的计划，其中包括：,当你准备好以上内容时，就可以向老板介绍 OKR 这一企业发展利器了。实在不行，拉你老板进群，我们会用实战经验来帮你说服老板。,  “道理我都懂，仍然过不好这一生”—— 这背后的真相就是知行不合一。,OKR 的顺利执行，并不是简单的自上而下的安排，也不是自下而上的汇报，而是需要组织所有成员对 OKR 达成了基本一致的认知，并且认同 OKR 所倡导的管理理念，管理者切实认同 OKR 的执行对于团队战斗力的巨大推动力，而作为个体也能认识到践行 OKR 对自己成长和绩效的促进作用。只有这样才能避免机械式、任务式地执行，违背引入 OKR 的初衷。,,（图片来源：pixabay）,我们公司内部推行 OKR 时，很多管理者都会问：“OKR 和其他绩效工具，比如 KPI 的差异是什么？有什么优势？能解决什么问题？”。有这样的疑问其实很正常，因为对组织做任何改变，都需要非常大的成本，而且管理方式的容错成本更是无法承受。,而在布道者或者顶层管理成员来看，更可怕的是中层基层管理者不提出质疑，认为 OKR 简单明了不需要集中学习，不需要格外注意就可以直接试运行。也许有个别的人之前使用过，或者很容易就能理解这套目标管理工具的底层逻辑，能够保证在个体使用时很快上手，但我们推行的目标群体里的绝大多数人都是初次接触 OKR，并不知道该如何使用它。,因此面对这些问题，我们可以通过对员工进行一些基本原理的分享交流，组织推广活动，例如知识分享会、PPT 或者视频、组建交流群等方式，广而告之，让大家能够初次接触 OKR，在心中有一个大概的轮廓，这是做信息输入。让大家知道这是一个什么样的东西，它和 KPI 的区别是什么，它能给大家带来什么。这有助于拉齐员工的普遍认知，让大家对 OKR 的理解能够达成初步共识。,同时我们建议面向不同的角色，推介时需要带有一定的偏向性，站在不同角色的视角来反向思考，怎么去进行推广，制定不同的策略。,3.3.1 面向管理者,OKR 能够发挥团队力量，叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”打造一个高绩效团队，不是管理者一个人的事情，而是需要群力。所以我们需要向管理者阐明 OKR 在沟通协助、组织氛围、跨组织合作等方面的天然优势，以及 OKR 为何能够帮助管理者打造“高绩效团队”。,当然，作为 OKR 引入者，也不能报喜不报忧。管理者初次运用起 OKR 来进行团队管理，一定会遇到以前没有遇到的问题，如果没有提前做好心理预期和解决措施，难免对 OKR 有所失望。这里管理者面对的挑战主要是两个，一个是管理思想，一个是管理行为。对于习惯于使用 KPI 进行目标管理和绩效管理的管理者，只是行为的模仿是很容易的，但涉及到思维的转变却是非常困难，这需要深入学习和实践，并且在 OKR 运转过程中不断复盘总结，不断调整优化，来强化理念认同度，转化思维惯性。,那么思想上有哪些需要改变认知和强化理解的呢？,,2.考核不是目的，而是筛选培养人才
管理者为员工评估绩效时，不可以直接将 OKR 与绩效挂钩。因此管理者在评估员工绩效的过程，也是管理者评估员工的“人才画像”的过程，通过参考员工 KR 的完成情况，还需要查看员工周报、月报中的说明，观察其为达成 KR 付出的努力，以及个人的成长。
“他是不是一个有强烈成功欲的人？”
“他是不是很善于学习成长？”
“他是不是敢于担当，愿意承担责任？”
在制定 OKR 目标和实施 OKR 考评、以及最后的 OKR 复盘的过程中，管理者能够很容易地发现那些乐于设置挑战性目标并努力达成的员工，以及有热情但需要持续激励的员工，针对不同特质的人才进行培养，最终组建出一个有梯度的不断成长的团队。
当然，不用 KR 的完成情况作为考核依据并不代表不考核，我们最终目的是为了减少内耗，提高人效，提高绩效上限。实际去衡量员工的绩效时，需要更全面的评估，OKR 的执行情况可以间接参考。,在 OKR 实操过程中，有哪些关键行为需要格外注意的呢？,实际执行时，还是以团队特性不同来进行调整，就像上文罗列的有大量劳务派遣员工的团队，持续贯彻 OKR 的精神让整个团队保持热情同样是非常好的，但可能就不用特别关注 KR 的执行情况，直接关注 KPI 完成结果就可以了。所以，作为布道者，我们要做的是给予足够的支持和帮助，给予足够的空间和时间，像栽种树苗一样，施肥和修剪，等待它自由成长。,3.3.2 面向参与者,2015 微软因为员工大量流失，做过了一次全员调研，他们发现最让员工无法忍受的不是薪资，也不是缺少晋升通道，而是绩效考核机制。通过 KPI 给员工贴标签分等级，这其实是一种心理奴役，完全不能给予员工正向激励。,再看当下，00 后已经在“整顿”职场。他们是在信息爆炸环境中成长起来的一代，也是在物资丰富吃穿不愁的一代，相比于 80 或者 90 后，他们已经不是单纯地在“搞钱”，而是更加关注职业发展、工作体验和个人价值。所以面向参与者，我们要站在他们的视角来看，00 后群体需求层次已经上升到高于归属，尊重，触及审美甚至自我实现。,,所以使用绩效薪酬来绑架员工职业生涯，很明显已经不可取。那么为了给公司更好更快的发展，为了组织更好的协同，为了员工实现个人价值和超越自我，从这个角度布道者向员工们推介 OKR 就显得非常有理论依据了。,有了理论的支持，我们再找一些实际的案例：苏珊·沃西，谷歌公司 NO.16 员工，她被《时代》杂志评为互联网行业最有影响力的女性企业家，谷歌当年刚诞生时的第一个办公室就是苏珊的车库。她曾用 OKR 帮助即将消失的 YouTube 完成了十倍速的增长。从 2011 年起，她更是每年都会入选《福布斯》的“年度 100 位最具影响力女性”，在她的成功背后，OKR 贡献了不可忽视的作用。这样的案例比比皆是，特别是在应用了 OKR 企业里，伴随着企业快速成长，也孵化出很多行业巨擘，包括谷歌、Facebook、字节跳动等等。,管理者、布道者在面向更大范围推广 OKR 的时候，除了上述理论和案例，也有一些推广的要点，在试运行阶段着重说明，员工的参与度和积极性会有一个较大的改善：,一般来讲，为大团队安排一次知识分享会，旨在从概念、理念上分析 OKR，为所有人解读引入的动机；为管理者安排一次推广宣讲动员，旨在让管理者认同 OKR 对于管理工作的助益；管理者再面向团队成员进行一次内部集中学习，旨在让团队成员理解 OKR 对于个人绩效、目标达成的正向作用。有这三层解读，大团队就能够达成基本的认知对齐，然后就可以为 OKR 试运行做一些环境准备了。,在获得老板授权、完成认知对齐后，你和你的小伙伴可能已经摩拳擦掌，准备轰轰烈烈的搞起来了。但冷静下来到这个节骨眼上，突然会有种无处下手的感觉：,怎么搞？,我们非常理解此时你的心态，因为和当初我们部门引入 OKR 的历程如出一辙：总经理认可支持推广，并在部门范围进行了宣导，团队负责人大力推动 OKR 落地，到达组这一层级就很挠头，因为没有谁能给出一套直接搬来就用的法门，结果就造就不同团队百花齐放，各有各样的做法，各有各的理解。,但总结下来，能让我们探索出因地制宜的 OKR 执行方式，最重要的就是：,思想上保持统一，行动上不设限制,这里只是做一点简单的说明，在我们后续章节《OKR 之剑（理念篇）-OKR 理念认同》《OKR 之剑（理念篇）-让 OKR 轻松上阵》中有更加详细的介绍。总而言之，放下负担，向上进发吧！,作者有话说：“读者朋友，非常感谢你的耐心阅读，这是对我们最大的支持！同时我们也非常期待和你做进一步的交流，包括引入 OKR 的经验和困惑，在引入 OKR 过程中遇到了什么问题。欢迎互动交流~”